Er bestaat geen groter tijdverlies bij Karoliens bedrijf dan de innovatiemeeting, dat maandelijkse ritueel waarbij het voltallige managementteam tussen de flipovers en de lauwe koffie opnieuw ‘ontdekt’ dat de afdeling die de cijfers haalt en de afdeling die de toekomst bedenkt, elkaar het liefst nooit meer zien.

Om negen uur zet de CFO zijn slide over marge-erosie op het scherm. Zevenendertig sheets, genummerd.

Om vijf na negen onderbreekt Innovation Lead Bram hem met een sticky note waarop “disruptie” staat. Onderstreept. Twee keer.

De CFO kijkt niet op. Bram kijkt niet weg. Dit gebeurt nu al voor de derde keer op rij, met dezelfde gerecupereerde sticky note, vermoedt inmiddels iedereen in de zaal.

Om tien uur mag iedereen in duo's “de spanning bespreekbaar maken”.

Tegen de middag is er een flipover volgeschreven met het woord “wendbaarheid”, drie keer onderstreept door drie verschillende mensen die alle drie dachten dat ze origineel waren.

Dan wordt eindelijk gezegd wat iedereen al wist. Dat het uitvoerende team elk voorstel van Innovatie afschiet voor het goed en wel is uitgesproken. Dat Innovatie zelf al twee jaar niets heeft opgeleverd behalve een pitch-deck met een raket erop. Dat niemand van de twee kampen ooit met de ander lunchte, laat staan naar elkaar luisterde.

Iedereen in die zaal kijkt daarna naar Karolien, CEO, alsof zij de knoop nu eindelijk moet doorhakken. Kiezen voor Bram, of kiezen voor de CFO. Voor de toekomst, of voor de cijfers.

Ze zegt niets. Nog niet.

Niemand in die zaal beseft dat allebei de kampen gelijk hebben, en dat Karoliens taak niet is om een kant te kiezen. Haar taak is navigeren tussen beide kanten, met als doel dat ze elkaar beter gaan begrijpen en waarderen. Een brug vormen tussen beide kampen. Daar bedankt trouwens niemand haar voor. Er is geen sticky note voor ‘brug’.

Een systeem dat maar één antwoord kent

In 1841 publiceerde de Schotse filosoof Thomas Carlyle zijn Great Man-theorie: geschiedenis wordt gemaakt door uitzonderlijke individuen. Mannen, vooral, met aangeboren eigenschappen: dominant, sterk, charismatisch.^[1]

In 2018 onderzochten Offermann en Coats hoe stabiel dat beeld nog was. Vrijwel dezelfde kenmerken kwamen terug. De enige toevoeging: creativiteit.^[2] Bijna twee eeuwen na Carlyle is het beeld dat we hebben van de ideale leider dus nauwelijks veranderd. De problemen die leiders moeten oplossen zijn echter wel veranderd.

Er zijn technische problemen: duidelijke oorzaak, gekend antwoord, een procedure die je volgt. En er zijn complexe problemen: klimaat, disruptie, een markt die zich niet aan het draaiboek houdt. Bij complexe problemen werkt hiërarchie niet, want zelfs het probleem zelf ligt niet vast.^[3] Voor dat soort problemen is een ander soort leiderschap nodig dan dat van in 1841. Leiderschap dat plaatsneemt in de tussenruimte tussen twee systemen die naast elkaar bestaan en elkaar het liefst zo veel mogelijk negeren.

Het uitvoerende systeem, denk: Karoliens CFO en productieteam, is gericht op continuïteit. Vraag hen een kwartaalprognose en je hebt hem voor de koffie koud is, tot op de komma nauwkeurig. Vraag hen wat er over vijf jaar nodig is, en je krijgt een blik alsof je om de lottogetallen van volgende week vraagt, gevolgd door een mail met als onderwerp “graag verduidelijking van de vraagstelling”.

Het vernieuwende systeem, denk: Bram en zijn sticky notes, is gericht op wat nog niet bestaat. Vraag dit team een plan en je krijgt er tien, allemaal “voorlopig”. Vraag hen de dagelijkse werking mee te bewaken, en ze zijn alweer naar het volgende nieuwe idee gesprongen voor het vorige goed en wel is uitgetest.

Beide systemen zijn nodig. Wie enkel het uitvoerende systeem aanstuurt, krijgt orde zonder vernieuwing. Wie het vernieuwende systeem de vrije loop laat, krijgt chaos zonder richting.^[4] En tussen die twee ligt een kloof die zelden iemand overbrugt, want dat vraagt iets wat geen van beide systemen van nature doet: de taal van de ander leren.

Tussen die twee systemen staat Karolien. In de tussenruimte. Hoezeer ze daar zelf als leider al doorheen bewogen is, en hoeveel ruimte ze heeft om mee te bewegen met de verandering die haar bedrijf nu nodig heeft, bepaalt mee hoe het verder gaat met de hele organisatie.

Die positie is eenzaam omdat niemand anders in die zaal hetzelfde overzicht heeft. Het uitvoerende team ziet vooral de cijfers. Het vernieuwende team ziet vooral de toekomst. Karolien is de enige die verplicht is beide tegelijk te blijven zien, zonder dat iemand haar daarbij helpt.

Die tussenruimte is trouwens niet gereserveerd voor de CEO. Iedereen in een organisatie kan er terechtkomen: een teamlead, een projectverantwoordelijke, een medewerker die toevallig beide kanten van de tafel begrijpt. Dit artikel werkt het voorbeeld uit vanuit het perspectief van Karolien als CEO, omdat dat perspectief het scherpst laat zien wat er op het spel staat, maar het patroon geldt evengoed voor iemand anders die beide kanten kan zien.

Om te zien waar iemand in die tussenruimte staat, ontwikkelde ik een eenvoudig model: het Tussenruimte-model. Dat model breng ik hieronder in kaart.

Het Tussenruimte-model

Vier posities. Kies je plek

Eén lijn volgt Karoliens eigen ontwikkeling: staat ze vast, of is ze in beweging. De andere lijn volgt haar organisatie: staat die nog vast, of beweegt ze. Samen geven ze vier posities, en Karolien komt ze in haar loopbaan alle vier tegen.

De Gatekeeper. Jij staat stil, de organisatie ook. Niet uit kwaadwil, meestal uit comfort: het bekende voelt veiliger dan het onbekende, ook als het bekende allang niet meer werkt.

Voorbeeld: Karolien, tien jaar geleden. Een pijnlijke digitale transformatie diende zich aan. Ze bewoog mee, ontwikkelde een eigen visie en vertaalde die naar haar organisatie. Voorbeeldig, alle vier de kwadranten doorlopen. Tien jaar later dient AI zich aan, in diezelfde vergaderzaal met Bram en de CFO, en hoort ze zichzelf plotseling zeggen dat AI “nog niet rijp genoeg is voor onze sector”. Niet omdat het argument klopt. Wel omdat zij, in het ene domein waar ze eindelijk weer de expert was, geen zin heeft om opnieuw beginner te worden.

De Volger. Jij beweegt mee met de organisatie, zonder dat er nog een eigen kompas aan te pas komt. Met dat kompas bedoel ik: een eigen inschatting van wat nodig is, los van wat de rest al besloten heeft. Een Volger heeft dat kompas op automatische piloot gezet. Hij beweegt perfect mee met elke koerswijziging, maar zonder dat er nog een eigen aanvoelen aan te pas komt over of die koers wel klopt.

Voorbeeld: Karolien, in haar eerste jaar als CEO. De raad van bestuur wilde consolideren, dus consolideerde zij. De raad wilde uitbreiden, dus breidde zij uit. Perfect uitgevoerd, nooit tegengesproken, geprezen om haar “sterk uitvoerend vermogen”. Niemand in die raad wist wat Karolien zelf eigenlijk vond van de strategie, en dat was het probleem: zij wist het zelf ook niet meer.

De Voorloper. Jij ontwikkelt een eigen kompas, ook al beweegt de organisatie nog niet mee. Je loopt voor. En voorlopen is eenzaam: je ziet een richting die de rest nog niet ziet, en er is nog niemand die kan bevestigen dat je gelijk hebt.

Voorbeeld: Karolien ziet, maanden voor de rest van het managementteam er klaar voor is, dat het businessmodel op termijn niet meer houdbaar is zoals het nu draait. Ze begint erover in elke vergadering, voorzichtig eerst, dan directer. De CFO wuift het weg als “nog geen prioriteit”. Bram vindt het wel interessant, maar heeft er geen tijd voor naast zijn eigen projecten. Karolien blijft het herhalen, maand na maand, zonder dat iemand het oppikt. Effect op de organisatie: niemand verandert nog iets, want niemand voelt de urgentie die zij al voelt. Effect op Karolien: ze begint na verloop van tijd aan zichzelf te twijfelen, niet omdat haar inschatting fout is, maar omdat ze de enige is die hem deelt.

De Transformator. Jij en de organisatie lopen weer gelijk, niet omdat je bent teruggezakt naar Volger, maar omdat je vanuit je eigen kompas iets hebt vertaald dat het systeem kan ontvangen.

Voorbeeld: een jaar later brengt Karolien diezelfde boodschap opnieuw. Dit keer niet als waarschuwing, wel vertaald: cijfers en risicoscenario's voor de CFO, een concreet experiment voor Bram en zijn team. Dezelfde inhoud, andere taal voor elk van de twee kampen. Deze keer bewegen beide teams mee. Niet omdat ze plots overtuigd zijn door haar gelijk, maar omdat ze voor het eerst allebei iets herkennen dat op hun eigen taal lijkt.

Drie bewegingen, geen eindpunt

Van Gatekeeper naar Volger is de stap uit je comfortzone: iets nieuws toelaten in plaats van je hakken in het zand zetten omdat het bekende veiliger voelt. Van Volger naar Voorloper is de stap weg van externe validatie: zelf een richting durven bepalen, ook al is er nog niemand die haar beaamt, en ook al voelt dat onwennig na een periode waarin je vooral werd geprezen om hoe goed je uitvoerde wat anderen besloten. Van Voorloper naar Transformator is de moeilijkste stap van de drie: je eigen inzicht niet langer als persoonlijke overtuiging brengen, maar vertalen naar wat elk van de twee systemen kan begrijpen en gebruiken. Dat vraagt dat je jezelf niet verkleint om aansluiting te vinden, en tegelijk niet blijft hameren op je eigen gelijk.

Geen van die drie stappen is ooit definitief gezet. Karolien die AI nu wegzet als “nog niet rijp” was tien jaar eerder zelf nog Transformator, met de digitale transformatie. Dat is geen tegenspraak, en het betekent niet dat ze terug bij af is. Het betekent dat comfortzones dossier-specifiek zijn: je kan Transformator zijn op het ene dossier en diezelfde week Gatekeeper op het andere. Elke nieuwe verandering, een nieuwe technologie, een nieuwe markt, een nieuw team, stelt de vraag opnieuw. Waar sta jij, op dit dossier, vandaag?

Herken jezelf, herken je collega

Niemand is permanent Gatekeeper of permanent Transformator. Iedereen zit wel eens in een van de vier vakken, vaak zonder het te beseffen. Het nut van dit model is niet om jezelf of een ander een label op te plakken, maar om te zien wat iemand nodig heeft als hij vastzit.

Persoonlijke ontwikkeling is daarbij de sleutel. Onderstaande tips kunnen je op weg helpen, maar als je niet aan je eigen belemmerende patronen werkt, als je niet observeert waar je telkens opnieuw vastloopt en waarom, val je voor je het weet terug in je comfortzone. Welke persoonlijke ontwikkeling heb jij nodig om in beweging te komen?

Sta je vast als Gatekeeper: plan een vast, kort moment met iemand die je vertrouwt, waarin het uitdrukkelijk de bedoeling is om te zeggen wat nog niet is opgelost. Niet spontaan, want dat gebeurt toch niet: wie liever niet verandert, wacht ook niet uit zichzelf tot hij het onderwerp kan aansnijden. Kies dus vooraf een vast moment, bijvoorbeeld elke eerste maandag van de maand, met telkens dezelfde vraag: wat heb ik deze maand afgehouden, en waarom?

Zit je vast als Volger: oefen op de kleinste momenten eerst. Niet de grote strategische vergadering waar de druk om mee te bewegen het hoogst is, wel het overleg van tien minuten waar niemand echt op let. Zeg daar wat je vindt voor iemand anders het woord neemt, ook als het een kleine, weinig risicovolle mening is. De oefening zit niet in de inhoud, maar in het herhalen van de beweging: eerst zelf spreken, dan pas luisteren naar wat de rest ervan vindt.

Sta je alleen als Voorloper: laat je kompas/visie aan minstens één iemand zien voordat het bewezen is, niet pas als het al gelijk krijgt. Kies die ene persoon zorgvuldig: iemand die kritisch mag zijn, maar je idee niet meteen zal afschieten omdat het nog onaf is. Het doel is niet dat die persoon het met je eens is. Het doel is dat je niet langer de enige bent die het weet.

Ben je Transformator en wil je die positie vasthouden: blijf alert op de volgende verandering die eraan komt, in de markt, in technologie, in je team. Vraag jezelf op tijd af welke persoonlijke ontwikkeling je nodig hebt om die volgende verandering goed te kunnen begeleiden, zodat je organisatie zich tijdig voorbereidt op wat komt.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen een Gatekeeper en een Volger in dit model?

Een Gatekeeper staat zelf stil in een organisatie die ook stilstaat. Een Volger beweegt wel mee met de organisatie, maar zonder een eigen kompas te ontwikkelen. Het verschil zit in beweging: de Gatekeeper beweegt niet, de Volger beweegt mee met de mening van iemand anders.

Waarom voelt de Voorloper-positie zo eenzaam?

Omdat de bevestiging die je als Volger nog had, wegvalt zodra je een eigen kompas ontwikkelt. Als Volger wist je vrij zeker dat je goed bezig was, want de organisatie bevestigde dat voortdurend. Als Voorloper zie je iets dat de rest nog niet ziet, en er is nog niemand die kan zeggen of je gelijk hebt. Die onzekerheid maakt deze positie eenzaam. Bij de meeste leiders die worstelen met eenzaamheid aan de top, begint die eenzaamheid op dit punt: niet bij wie stilstaat, maar bij wie als eerste beweegt en nog niet weet of de rest gaat volgen. Veel leiders blijven daarom liever Gatekeeper of Volger: dat gedrag sluit nog aan bij het beeld van goed leiderschap dat al bijna twee eeuwen wordt doorgegeven. Vertrouwd, comfortabel, en ondertussen niet meer voldoende voor complexe problemen.

Verdwijnt de eenzaamheid als je Transformator wordt?

Niet automatisch, en dat verrast de meeste leiders. Een verbindende positie tussen twee kanten blijft door zijn aard een positie zonder eigen ‘thuisteam’: je hoort niet volledig bij het uitvoerende team, en niet volledig bij het vernieuwende team, ook niet als het je lukt om beide met elkaar te verzoenen. Wat wel verandert: je weet waarom je daar staat. Niet als straf of toevalligheid, maar als de plek waar iemand nodig is om de organisatie samen te houden. Dat maakt de eenzaamheid draaglijker, ook al maakt het haar niet kleiner.

Is de Transformator-positie het eindpunt van het model?

Nee. Het is een positie, geen bestemming. Bij elke nieuwe uitdaging, een nieuwe technologie, een nieuwe markt, een nieuwe crisis, kun je terugvallen in Gatekeeper. Dat is geen falen. Het is een herhaald patroon waar elke leider doorheen beweegt, telkens opnieuw.

Herken je een van deze vier posities bij jezelf, of bij iemand in je team? Ik ben benieuwd welke, en wat volgens jou de eerste stap zou zijn om te bewegen.

Bronnen

1. Carlyle, T. (1841). On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History. London: James Fraser.

2. Offermann, L.R. & Coats, M.R. (2018). Implicit theories of leadership: Stability and change over two decades. The Leadership Quarterly, 29(4), 513–522.

3. Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of leadership. Human Relations, 58(11), 1467–1494. Zie ook Heifetz, R.A., Grashow, A. & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Harvard Business Press.

4. Uhl-Bien, M., Marion, R. & McKelvey, B. (2007). Complexity Leadership Theory. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.

---