|
Welk beeld had je vroeger van een leidinggevende?
Vroeger was ik er van overtuigd dat je je als baas niet kwetsbaar mocht opstellen. Dat kwam vooral vanuit mijn bezorgdheid voor mensen. “Als ik in paniek ben, hoe moet het dan met mijn mensen”
Als je pas start als leidinggevende, doe je alles om een goede baas te zijn. Je doet wat je denkt dat van jou verwacht wordt. Je wordt geconditioneerd door de context waar je in zit.
Wat was de impliciete context bij KBC?
Bij KBC zag ik de impliciete context als volgt:
- De baas moet alles weten
- Als de baas niet kan antwoorden komt al gauw de bedenking, “Heeft die het wel onder controle?”
- Als mensen met problemen komen, ga je die zelf zo snel mogelijk oplossen
- Je wil resultaten,
- tijdens meetings kan er dus niet afgeweken worden van de agenda
- weinig tijd voor echt intermenselijk contact
- je gaat pushen op cijfers, voorleggen van resultaten
Vanuit onzekerheid ging ik op zoek naar tastbare, vooral rationele ankerpunten. Ze gaven me de bevestiging dat ik goed bezig was omdat ik andere leidinggevenden het ook zo zag doen. De klassieke ankers van leidinggevenden zijn:
- KPI’s halen
- Projecten opleveren
- Zorgen dat er geen dingen in jouw afdeling ontploffen
- Zorgen dat alles onder controle is
- Sturen op business, de harde materie
- Focus op budgeten
Hoe ben je daar uit geraakt?
Als je van nature bezorgd bent om je mensen en je krijgt de opmerking van een medewerker dat hij je wel een goede baas vindt, maar dat hij intermenselijk contact met je mist, dan gaat er een lichtje branden.
Daar komt bij dat ik niet KBC blauw ben vanaf het begin. Ik heb een eigen zaak gehad. Mijn focus lag ook daar op fierheid en engagement van mensen. Dat wou ik ook bij KBC.
Ik heb mezelf de vraag gesteld “Hoe komt het dat ik zo veel moeite doe en dat er toch maar zo weinig doorstroomt?”
Na een aantal jaar begin je dingen te doorzien. Ik ben terug meer mezelf geworden. Ik had genoeg hiërarchische positieve feedback gekregen om er van overtuigd te zijn dat ze me goed vinden. Dat gaf me marge om het op mijn manier te gaan doen.
Het vraagt maturiteit om tegen jezelf te kunnen zeggen dat je het goed doet. Dat heb je nodig om je eigen weg te volgen en te durven afwijken van wat je denkt dat de organisatie of het management van je verwacht. Het wordt makkelijker als je in een organisatie een bewezen track record hebt.
Hoe geef je nu anders leiding?
Ik vind het belangrijk om voor mijn medewerkers een traject te creëren dat het proces van maturiteit versnelt. Maturiteit is voor mij vertrouwen hebben in jezelf. Durven afwijken van gevestigde politieke en/of machtsstructuren.
Om dat traject te faciliteren ga ik in plaats van alles zelf te willen weten, een context maken waarin mensen zich kunnen ontplooien. Ik voel met niet meer gegeneerd om te zeggen dat ik het niet weet.
Ik geef hen het voorbeeld door zelf meer te vertrouwen op mijn intuitie. Ik zeg het hen ook als ik dingen niet goed gedaan heb.
Het is mijn rol om de politiek te managen, waardoor mijn mensen ruimte krijgen.
Ik ben me minder gaan aantrekken van mijn eigen bazen. Als je altijd wacht op de ideale omstandigheden, dan gebeurt er niets. Feedback van mijn mensen is belangrijker dan feedback van mijn baas.
Om die feedback van hen te krijgen zet ik in op veel dialoog. Begrijpen we allemaal hetzelfde. Dat voldoende checken.
Waar loop je nu nog tegen aan?
Als ik mijn mening zeg, volgen mijn mensen die nog te veel. Ik heb nog werk om naar die open feedback cultuur te evolueren. Hoe meer mensen hun input geven, hoe meer invalshoeken we hebben om vraagstukken op een creatieve en doeltreffende manier te beantwoorden. “Dirk heeft gezegd dat het een goed idee was, dus gaan we het zo doen” is niet wat ik wil.
Het gaat over compliance gedrag vermijden en het kleren van de keizer syndroom onder controle houden. Dat is volgens mij de snelste weg om het traject van maturiteit te versnellen. Volgzaamheid leidt niet tot vernieuwing en wendbaarheid.
|
0 reacties