Er is meer hart nodig.

De klassieke manier van leidinggeven gebeurt vooral uit het hoofd. Cijfers, analyse, efficiëntie, kostenbesparing, voornamelijk herhaling van wat vroeger al gewerkt heeft. Daarbij wordt vergeten dat we in een ongezien tempo van verandering zitten. Wat gisteren nog werkte, werkt vandaag niet meer.

In die klassieke benadering wordt het team gezien als een machine (1) die efficiënt moet werken. Zo veel mogelijk output met zo weinig mogelijk input. Er is zeer weinig aandacht voor wat een mens nodig heeft om echt in zijn element te zijn.

Als je deze manier van leidinggeven lang genoeg volhoudt krijg je een team in chaos (2). Weinig hoofd en weinig hart. Teamleden vertrouwen elkaar niet meer. Ze durven hun mening niet meer zeggen. Tijdens meetings lijkt het alsof er tot een akkoord gekomen wordt, maar achteraf doet elk teamlid zijn eigen ding. Teamleden spreken elkaar niet aan op gedrag dat haaks staat op afspraken. Ze verwachten telkens opnieuw dat de teamleider hen bij het handje neemt. Er is geen gemeenschappelijke drive. Er ontstaat rivaliteit tussen de teamleden. Teamleden ervaren emotionele en mentale druk. Chronische stress, burnout, CVS, depressie steken de kop op.

 

Om uit de chaos te raken is er moed nodig. Moed om meer hart in te brengen. Wat een team nodig heeft om uit de chaos te geraken is vertragen. En dat in een bedrijfscontext die aan een sneltreinvaart voorbij dendert. Dat vraagt een speciaal soort leider. Durven vertragen om naar de teamwerking te kijken. Niet naar de operationele werking, maar naar de samenwerking. Wordt er geluisterd naar elkaar? Geven we feedback, durven we een afwijkende mening uitten, durven we initiatief nemen, vragen we hulp, geven we zwakheden en fouten toe, is er oprechte interesse voor de mens achter de mens, is er ruimte voor wat zich afspeelt onder de waterlijn?

Observeer hoe de dingen lopen. Nadat je geobserveerd hebt, is de volgende stap het aankaarten van die zaken waarvan je denkt dat ze de samenwerking niet ten goede komen. Zo kan je evolueren naar een team in bewustwording. (3) Om te weten wat de samenwerking tegenwerkt moet je je kunnen inleven, voelen, in contact kunnen staan met je emoties en gedachten. Je hebt een zekere gevoeligheid nodig om dat te kunnen. Eens je weet wat er speelt, vraagt het kwetsbaarheid om dit in het team te bespreken.

Ben jij het type leider dat je teamleden er kan toe aanzetten om in alle kwetsbaarheid te bespreken hoe de samenwerking in het team kan verbeteren? Of ben je eerder de blokkerende factor?

Het zijn de sensitieve leiders die dit soort van gesprekken het best kunnen faciliteren. Ze hebben zelf uitstekende antennes om aan te voelen waar de spanningen in het team zitten. Ze zien, bedenken, voelen, dingen die anderen niet zien. Ze stellen zichzelf in vraag en toetsen af bij anderen. En ze verlangen naar anders en beter, naar menselijker, naar meer hart.

Door openlijk te kunnen praten over de werking van het team, door samen te zoeken naar een gemeenschappelijke drive en door de bereidheid om te kijken naar wat een goede samenwerking in de weg staat en daar eigen verantwoordelijkheid voor op te nemen, krijgt een team de ideale ondersteuning om door te groeien naar een team in volle potentieel. (4)

Sensitieve leiders beschikken van nature over de vaardigheid om aan introspectie te doen. Ze staan ook meer open voor informatie die uit het onderbewuste kan gehaald worden. Er is bij hen ook een groot moreel besef. Laat dat nu net de kwaliteiten zijn, die nodig zijn om leiding te geven in een onzekere wereld. Als de sensitieven het nu niet doen, wanneer dan wel?

Wil je weten hoe je je sensitief leiderschap goed inzet? Download het gratis e-book “De kracht van Sensitieve Leiders” waarin je 8 stappen krijgt om je sensitief leiderschapspotentieel waar te maken.